Si lo que queremos es conocer la actual situación de una empresa y cuáles están siendo los principales obstáculos que le impiden seguir creciendo, el diagnóstico empresarial es una de las herramientas más recurridas y eficaces para poder realizar este tipo de estudios. Gracias a este diagnóstico podremos encontrar la raíz del problema, lo que nos permitirá poner todos los recursos necesarios para eliminarla y hacer que la corporación mantenga, o recupere, el buen rumbo.

A pesar de que en muchos casos este tipo de diagnósticos se dejan bajo la supervisión de expertos en el tema, como consultorías o profesionales ajenos a la empresa a evaluar, lo cierto es que también existe un gran porcentaje de aquellos responsables de sus propios negocios que optan por tomar esta responsabilidad. Hace referencia a aquellas actividades que se llevan a cabo para poder conocer de primera mano cuál es la situación de la empresa y sus principales impedimentos para lograr alcanzar sus objetivos.

Como en la mayoría de campos, existen multitud de diagnósticos para las empresas, algunos se centran únicamente en estudiar los procesos de producción y los consumidores, o incluso, en procesos de venta, entre muchos otros. Estos diagnósticos se realizan a través de metodologías específicas que permiten conocer todos esos detalles concretos de la compañía, lo que la sitúa como una herramienta necesaria y recomendada.

Dentro de las clases de diagnósticos que nos encontramos, podríamos reunirlos y clasificarlos a la gran mayoría en dos grandes grupos, éstos permiten diferenciar los unos de los otros en función de sus características y aplicaciones.

Diagnósticos integrales: Son principalmente conocidos por la gran cantidad de variables empresariales a las que se puede aplicar. Para poner un ejemplo, podríamos encontrar el diagnóstico de Competitividad, un estudio que permite conocer las oportunidades, debilidades, ventajas y amenazas de una empresa. Y todo ello en base a la evaluación y consideración de numerosas variables que el consultor en cuestión ha puntuado e incluido en el análisis.

Diagnósticos específicos: Se caracterizan por centrarse en aquellos procesos más concretos, es decir, estudia diferentes aspectos del mercado, estados financieros o procesos de gestión, y cualquier otro relacionado con la producción y su consumo.

Independientemente del enfoque que pretendamos darle al diagnóstico, específico o integral, se deben tener en consideración 4 procesos que según algunos profesionales del sector, serán los que garantizarán un buen trabajo y estudio que permitirán obtener muy buenos resultados:

Evaluación: Estableceremos un parámetro que nos permitirá evaluar la actual situación o pudiera despertar el interés por la empresa, centrándonos en aquellos puntos sobre los que deseemos realizar el diagnóstico, consumidores, apartado financiero, proceso de producción, etc.

Visión detallada: En este punto es cuando el equipo o persona encargados de realizar este diagnóstico se centran especialmente en recoger toda la información posible acerca del sistema concreto de la empresa por el que se está interesado en estudiar. Este proceso es posible gracias a la toma de imágenes, tablas, gráficos, entrevistas y toda clase de recursos que permitan conocer de primera mano la situación actual.

Cálculos: Llegados a este punto y con la información recogida de la fase anterior, es el momento para establecer el grado de alcance en función del parámetro que se haya querido fijar.

Conclusiones: Se analiza toda la información que se ha recogido y se estudia para evaluar y conocer los motivos que impiden alcanzar aquellos parámetros que en su momento se establecieron. Conociendo los problemas, será mucho más fácil encontrar las soluciones.

Todo este trabajo de diagnóstico se puede llevar a cabo bajo diferentes perspectivas, aunque principalmente encontraremos 4, las cuales vamos a mostrarte a continuación: Financiera: Abarca todo el departamento contable y de gestión de la empresa, evalúa todos sus números y estudia cuál es su situación actual. Conoce sus inversiones y fuentes de financiación entre otros.

Consumidores: Desde aquí se evalúan todos los datos relacionados con el comportamiento de los clientes y su trato.

Proceso interno: Se centra principalmente en el estudio de los procesos de producción de la compañía. Determinando su calidad y eficacia.

Personal y sus capacidades: Hace una comparativa con las capacidades que posee el personal activo de la empresa y las que teóricamente se debería de tener para alcanzar altos niveles de eficiencia.

Un Sistema de Gestión es un conjunto de etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su continuidad.
Creación: El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que guiará los primeros pasos del proceso de creación que se logra con el sistema de gestión propuesto.

Planeación: Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los cursos de acción para alcanzarlos.
En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

strong>Implementación: En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados.

Es importante destacar que las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propósito, se sustentan en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias, tácticas, procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente relacionados y que se obtienen del proceso de planificación.

Control: El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar (o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o alcanzando los resultados que se esperan.

Es importante destacar que la finalidad del control es la detección de errores, fallas o diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección y/o prevención. Por tanto, el control debe estar relacionado con los objetivos inicialmente definidos, debe permitir la medición y cuantificación de los resultados, la detección de desviaciones y el establecimiento de medidas correctivas y preventivas.

El mantenimiento de un sistema de Gestión se logra mediante la mejora continua de la organización, mediante el análisis constante de los procesos y el involucramiento de todo el personal para que el Sistema de gestión no sólo quede en papeles, sino sea parte de cada uno de los trabajadores de la organización.
La posibilidad de externalizar el mantenimiento de su sistema de gestión es una oportunidad para mejorar su funcionamiento de manera que se incremente su eficacia y rentabilidad.

La experiencia acumulada de nuestra Organización en la implantación de Sistemas es una garantía para optimizar su sistema de gestión.
La posibilidad de externalizar este servicio va desde el asesoramiento puntual (actualizaciones de la documentación, auditorías internas, formación, etc.) hasta la asignación de un Consultor Responsable de su Sistema.

El Proceso es una secuencia de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las que transforman elementos de entrada en resultados (ISO 9000).
La gestión de procesos o gestión con base en procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La gestión con base en procesos fue uno de los grandes aportes de la gestión de la calidad cuando nació como evolución del aseguramiento de la calidad.

En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto es, se trabaja en departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por procesos, no se elimina la estructura de departamentos de la organización pero se concentra la atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.

La Gestión por Procesos es una forma de organización, distinta de la clásica organización funcional, prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización; el cliente es el eje central del negocio. Los procesos definidos con ese enfoque, son gestionados u orientados de modo estructurado y sobre su mejora se está la de la propia organización.

La gestión de procesos genera una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los clientes. Los procesos los realizan y gestionan personas y, por ello, se debe tener en cuenta a todo momento las relaciones con proveedores y clientes.
No todas las actividades de una organización se realizan por procesos. Para determinar si una actividad realizada es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios:

La actividad tiene una misión o propósito claro. La actividad contiene entradas y salidas, se deben identificar los clientes, proveedores y producto final. La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de gestión por procesos (tiempo, recursos, costos). Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona.

Principios de la gestión por procesos
El enfoque a procesos se fundamenta en: La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes. El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso. Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores. Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los estándares establecidos por su jefe. Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.

Implementar la gestión por procesos en una organización: Los pasos que se deben seguir, de manera general, para llevar a cabo una gestión por procesos, son los siguientes:

Compromiso de la Dirección: La dirección tiene que ser consciente de la necesidad de esta sistemática de gestión por procesos. El factor crítico en este punto es la necesidad de formarse y capacitarse para dirigir el cambio.

Sensibilización y formación: El Equipo Directivo recibe formación relativa a la gestión por procesos y son la herramienta de cambio para las personas que dependen de ellos. La gestión por objetivos se basa en conseguir que todos los empleados de la empresa se sientan comprometidos en este proceso y no se sientan obligados.

Identificación de procesos: A partir del análisis de todas las interacciones existentes con el personal de la organización y clientes externos se realiza un inventario de los procesos.

Clasificación: Entre los procesos que se han identificado, hay que definir cuáles son los procesos claves, los procesos estratégicos y los procesos de apoyo.

Relaciones entre procesos: Se debe establecer una matriz de relaciones ente procesos. Entre los diferentes procesos se pueden compartir instrucciones, información, recursos, equipos, etc.).

Mapa de procesos: Se ha de visualizar la relación entre los procesos por lo que se emplean diagramas en bloques de todos los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de calidad.

Alinear la actividad a la estrategia: Los procesos clave permiten implantar de forma sistemática nuestra política y estrategia. Para ello, se crea una matriz de doble entrada con los objetivos estratégicos y los grupos de interés, de tal modo que queda definida la relación que existe entre ellos.

Establecer en los procesos unos indicadores de resultados: Las decisiones se tienen que basar en información sobre los resultados alcanzados y las metas previstas, que permitirán analizar la capacidad de los procesos y sistemas; así como saber el cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés y comparar nuestra propia organización con el rendimiento de otras. Para contar con esa información hay que definir qué KPIs son los más ajustados a nuestras necesidades y han de ser medidos.

Realizar una experiencia piloto: Este paso constituye la prueba de fuego para desarrollar la implantación. Implementar el Ciclo PHVA para mantener resultados. Esta metodología se emplea de forma inicial en el área piloto escogida. Tras haber conseguido la dinámica de mantenimiento en ese proceso clave, se eligen otros y se amplía el área de actuación hasta llegar a todos los procesos de la organización.

Los proveedores que posea una empresa determinarán en gran medida el éxito de ésta. El contar con buenos proveedores no sólo significa contar con insumos de calidad y, por tanto, poder ofrecer productos de calidad, sino también la posibilidad de tener bajos costos, o la seguridad de contar siempre con los mismos productos cada vez que se requieran.
Cada vez que se requiera elegir proveedores, se debe tomar el tiempo necesario para evaluar bien las diferentes alternativas que existan.

Criterios de selección de proveedores
Lo primero que fija una empresa al momento de evaluar un proveedor es el precio y la calidad de sus productos o servicios; sin embargo, existen otros criterios o factores además del precio y la calidad, que se deben tomar en cuenta al momento de decidirse por un determinado proveedor.

Calidad: Para cualquier negocio, lo primordial es la calidad del insumo adquirido. De nada sirve un proveedor que ofrece precios bajos si sus productos son malos. Esta valoración se hace en función de los materiales, los atributos y los componentes de las existencias.
Siempre que sea posible se debe procurar proveedores que ofrezcan insumos, productos o servicios de muy buena calidad o, en todo caso, que la calidad de éstos sea acorde con los precios que tienen.
Al evaluar la calidad del producto, se debe tomar en cuenta los materiales o componentes del producto, sus características, sus atributos, su durabilidad, etc.

Precio: Uno de los principales criterios que se debe tomar en cuenta al momento de evaluar un proveedor, son sus precios.
Siempre debemos procurar proveedores con precios razonables, que sean acordes a la calidad del producto o servicio que ofrecen, y a los precios promedio del mercado.
Al evaluar el precio del producto, debemos tener en cuenta también los gastos que podrían adicionarse a éste, tales como los gastos de transporte, seguros, embalaje, etc.
Asimismo, al momento de evaluar el factor precio, debemos considerar los posibles descuentos que el proveedor nos pueda otorgar, tales como descuentos por volumen de compra, descuentos por pronto pago, etc.

Pago: En el criterio del pago evaluamos las formas de pago que acepta el proveedor, por ejemplo, si ofrece la posibilidad de hacer pagos vía transferencia bancaria, o vía Internet y también evaluar las condiciones o el plazo del pago, por ejemplo, si exige pagar al contado, o existe la posibilidad de pagar a plazo convenido.
Siempre se debe buscar las mejores condiciones de pago, es decir, que el financiamiento o plazo del crédito otorgado sea el mayor posible, sin que ello implique recargo alguno. Mientras mejores condiciones de pago, mayor flujo de efectivo para la organización.
Al iniciar relaciones con un proveedor, es poco probable que éste otorgue algún crédito comercial, es conveniente explorar posibilidades de crédito a futuro.

Entrega: Cuando se selecciona un proveedor la entrega, es factor fundamental a evaluar, por lo general en el proceso de investigación o en la visita al centro de preparación o fabricación, se puede apreciar si tiene capacidad producción o fabricación que le permita con la oportunidad de entrega.
Es conveniente evaluar la rapidez de respuesta en caso de requerir productos adicionales por incremento de ventas, la oportunidad es el tiempo que transcurre desde que hacemos el pedido hasta que nos entregan el producto.

Servicio de post venta: En el servicio de post venta evaluamos principalmente las garantías que el proveedor pueda ofrecer, qué garantías otorga y cuál es el periodo de éstas.
Es importante evaluar la posibilidad de capacitación en el uso de sus productos, la asistencia técnica, el servicio de mantenimiento, su política de devoluciones, la posibilidad de canjear productos de baja rotación.

Otros factores
Los criterios que hemos mencionado anteriormente son los más importantes y los que más debemos tener en cuenta al momento de evaluar y seleccionar un proveedor; sin embargo, también existen otros factores que siempre es bueno considerar:

Experiencia: Una mayor experiencia de la empresa proveedora, probablemente mayor eficacia y seguridad en su abastecimiento.

Reputación: Se debe considerar, si los testimonios de sus clientes son favorables.

Organización: Cuando se hace la visita de inspección a las instalaciones del posible proveedor, es conveniente indagar sobre la organización y las competencias del personal vinculado y comprobar la cadena de distribución propia o tercerizada.

Localización: La distancia del proveedor es un factor importante. Para ello se debe analizar las vías de transporte, la seguridad de las carreteras.

Servicio al cliente: Es conveniente explorar el enfoque al cliente que practica el proveedor, ello depende como puede ser atendido un cliente.

Situación económica: Esta evaluación de tipo financiera es conveniente si se quiere tener certeza de la seguridad del proveedor; comprobar dificultades financieras, significa una posible disminución en la calidad de sus productos, dificultad para atender los pedidos.

Tamaño: si es un proveedor pequeño, probablemente su atención sea más directa (por ejemplo, la posibilidad de que resuelvan mejor cualquier inconveniente), mayor flexibilidad para adaptarse a las necesidades del cliente, y mayor poder de negociación para el cliente.

Fabricante o mayorista: la principal ventaja de los fabricantes con respecto a los mayoristas es el valor de intermediación que no existiría.

Para seleccionar un proveedor, la organización debe de evaluarlos en función de su capacidad para suministrar productos o servicios. Se definen entonces, criterios de selección de proveedores. Cada organización considerará los criterios que considere pertinentes. Criterios comunes considerados por empresas son, por ejemplo, que se encuentre ubicado en un lugar determinado, que tenga las certificaciones requeridas, ser un proveedor oficial, etc. De esta forma, la organización tendrá un listado de proveedores a los que comprará.

Algunas organizaciones tienen cientos de proveedores, sin embargo, los clasifican por proveedor crítico o no crítico en función de su impacto en el sistema de gestión de calidad. Por ende, establecen criterios para considerar un proveedor crítico y a estos proveedores les hacen la evaluación de desempeño.

Para evaluar un proveedor, es necesario se definan criterios de evaluación. Como en la selección, cada organización considerará cuáles criterios considera pertinentes. Criterios como cantidad, calidad, oportunidad son comúnmente usados por las organizaciones para medir el desempeño, el número de no conformidades también puede ser útil. Los criterios pueden variar de acuerdo al proveedor, pues no a todos se les mide lo mismo.

Transcurrido un tiempo, el proveedor será reevaluado para determinar cómo ha sido su desempeño a través del periodo en cuestión, y del resultado de esta evaluación se define si el proveedor continúa, si debe mejorar o si se va. En caso de que tenga que mejorar, es común que algunas empresas soliciten planes de mejoramiento a sus proveedores para que estos aumenten su calificación de desempeño y se mantengan como proveedores. Esta evaluación debe hacerse por lo menos una vez al año.