En el desarrollo de un Plan de Negocios, la evaluación económico financiera representa la consolidación de los presupuestos elaborados en los planes elaborados previamente: Marketing, Operaciones y Gestión e Implementación, de los que obtenemos la siguiente información:

Cada uno de estos presupuestos debe elaborarse a detalle, considerando inclusive cual será la variación de estos en el tiempo. Por ejemplo, para considerar la tasa de crecimiento de los ingresos de deberá considerar como referencia el crecimiento de la competencia, del sector o inclusive del PBI; asimismo, para determinar la tasa de crecimiento de los gastos deberá considerarse un crecimiento vegetativo interno (aumento natural por un crecimiento de operaciones) y/o la inflación.

Toda esta información (inversiones, ingresos, costos y gastos) tiene que ordenarse y analizarse para determinar si el proyecto generará la rentabilidad que se espera del mismo. Para ello, se utiliza el Flujo de Caja. Aun cuando el Estado de Ganancias y Pérdidas son muy parecido al flujo de caja, éstos no son iguales. El primero se hace principalmente con información histórica y consolida en una sola estructura los resultados de la operación, inversiones y financiamiento.

La estructura de un flujo de caja, sería la siguiente:

• Flujo de inversiones + flujo de caja operativo = flujo de caja económico (FCE)
• Flujo de caja económico + flujo de financiamiento = flujo de caja financiero (FCF)

El flujo de caja de inversiones suele considerar:

• Compra de activos (operativas y administrativas) +
• Gastos pre-operativos (como constitución y ambientación de local de ventas) +
• Capital de trabajo

El flujo de caja económico es el resultado de:

• Ingresos (por venta de productos) –
• Costos de producción (variables) –
• Gastos operativos (fijos) –
• Gastos administrativos (personal + servicios + otros gastos administrativos) –
• Gastos de ventas (campañas publicitarias + promociones) –
• Pago de impuestos (a la renta)

El flujo de caja de inversiones está compuesto por:

• Préstamo (inversión – capital de accionistas) –
• Pago del préstamo

Ahora bien, para evaluar la viabilidad del proyecto, se calcula el VAN (que debe ser igual o mayor a 0) y la TIR (que debe ser igual o mayor a la rentabilidad esperada) tanto del FCE como del FCF. Si estamos evaluando el FCE, entonces haremos referencia al VANE y la TIRE; asimismo, si se analiza el FCF se hace referencia al VANFy TIRF.

Con Microsoft Excel, el VAN y la TIR se calculan con las siguientes fórmulas: TIR= TIR (celda periodo cero hasta celda periodo final de evaluación) = TIR (B16:G16) VNA=VNA (rentabilidad esperada celda periodo uno hasta celda periodo final de evaluación) = VNA (B16,C14:G146)-B14

Generalmente la TIR de un proyecto puede ser mayor a la rentabilidad esperada (tasa de descuento) hasta en 5 puntos porcentuales dependiendo de los atributos de valor y estrategias empresariales elegidas. Es decir, si esperas una rentabilidad de 13%, la TIR debería estar entre 13% a 18%. Diferencias mayores suelen darse cuando hay monopolio o el producto es altamente valorado y deseado por el mercado. Para que lo anterior se cumpla y de manera referencial, se pueden considerar las siguientes premisas para negocios que operan en un mercado local:

• Los costos de producción del proyecto deben representar aproximadamente entre el 35% y 50% de los ingresos.
• Los gastos operativos deben representar entre el 15% y 20% de los ingresos.
• Asimismo, los gastos administrativos deberían ser entre el 15% y 25% de los ingresos.
• Finalmente y especialmente en los proyectos nuevos, los gastos de venta suelen representar entre el 10% y 20% de los ingresos.

Respecto de los planes de negocios relacionados con exportación de bienes podría considerarse:

• Los costos de producción del proyecto deben representar aproximadamente entre el 25% y 40% de los ingresos.
• Los gastos operativos deben representar entre el 10% y 15% de los ingresos.
• Los gastos administrativos deberían ser entre el 5% y 10% de los ingresos.
• Los gastos de venta suelen representar entre el 5% y 10% de los ingresos, aunque en el primer año podrían llegar a representar el 15%.

Tener porcentajes menores a los empleados no es usual en proyectos nuevos porque generalmente, los volúmenes de venta no son tan grandes como para generar economías de escala, el producto requiere de mucha publicidad para posicionarse en el mercado y el soporte administrativo tiene que ser el suficiente para garantizar un adecuado servicio.

Para lograr tener mayor utilidad las empresas incluyen la depreciación en sus flujos de caja como escudo fiscal. Es decir, al momento de calcular el Impuesto a la Renta, se resta la depreciación a la utilidad operativa.

Es decir, para calcular el Impuesto a la Renta considerando a la depreciación como escudo fiscal, se puede utilizar la siguiente fórmula: Impuesto Renta = (Utilidad operativa- depreciación x tasa de impuesto a la renta)

Por otra parte, en la mayoría de estudios preliminares la TIR sale mucho mayor a la rentabilidad esperada porque hay una sobreestimación de los ingresos, lo quel se debe por un volumen de ventas muy alto (excesiva participación del mercado) o por un precio muy alto (inclusive mucho mayor que el precio de la competencia).

Dado que usualmente la tasa de interés es mayor que la rentabilidad esperada, el VAN del FCF es menor que el VAN del FCE. Para calcular la cuota de pago del préstamo para financiar la operación del proyecto, se puede usar la siguiente fórmula del Excel: Es importante que la tasa de interés tenga la misma temporalidad de los periodos de evaluación. Es decir, si se está haciendo un flujo de caja anual, entonces la tasa de interés debe ser anual.

Recomendaciones al momento de elaborar un flujo de caja:

• Considerar todas las inversiones necesarias para que el negocio funcione adecuadamente y cumpla sus objetivos.
• Ser muy conservador respecto de la proyección de ingresos, considerando un volumen de ventas y un precio razonables con las condiciones del producto y el mercado.
• Ser lo más real respecto de los costos de producción, considerando cantidades y precio de insumos acordes con el volumen de producción. Si no hay poder de negociación, entonces los precios de los insumos deberán ser iguales a los precios normales de mercado.
• Ser objetivos respecto de los gastos administrativos, colocando todos los rubros pertinentes y asignando sueldos acordes con el mercado.
• Ser agresivos con los gastos de venta, pues ellos son necesarios para que el mercado meta conozca el producto, lo compre y lo recompre. Por ello, hay que usar la mayor cantidad de medios que hagan que nuestros potenciales clientes se enteren de mi producto y lo consuman.
• Fijar una rentabilidad esperada (llamada también tasa de descuento) real y en concordancia con negocios similares en el mercado. Tasas inferiores a 10% suelen ser poco interesantes y superiores a 20% son muy ambiciosas para negocios con poca innovación y novedad.
• Establecer un horizonte de evaluación que permita que el proyecto crezca, madure y se mantenga en el mercado. Usualmente oscila entre los 3 y 6 años, pero podrá ser mayor o menor dependiendo del negocio. Por ejemplo, en negocios como entretenimiento o forestal, el horizonte suele ser mayor a 10 años.
• Al momento de elaborar el flujo de financiamiento, deben considerar un monto de préstamo real (usualmente entre el 20% y 40% de la inversión total) y una tasa de interés activa real. Hoy en día hay mucho acceso a este tipo de información por parte de las diversas entidades financieras.

El plan de negocios es, desde hace varios años, una herramienta sumamente popular. Se Utiliza con objetivos muy diversos: desde evaluar a estudiantes en las escuelas de negocios, hasta para tomar decisiones de inversión por parte de fondos de capital de riesgo o posibles accionistas. Durante mucho tiempo se consideró que escribir un plan de negocio era el paso más importante para comenzar una empresa.

En los últimos años, la elaboración de este documento ha comenzado a caer en desuso. Algunas universidades que están a la vanguardia en el tema del emprendimiento han eliminado cursos enfocados únicamente en el desarrollo y ejecución de planes y los han sustituido por otros enfocados en diversas herramientas menos laboriosas que permitan al emprendedor validar su idea, ajustar su modelo de negocio y tomar decisiones de una manera mucho más veloz. Incluso los concursos nacionales e internacionales han dejado de solicitar un exhaustivo plan de negocio para pedir únicamente el modelo de negocio o un estudio de factibilidad.

Ni el modelo de negocio ni el estudio de factibilidad deben considerarse herramientas que sustituyen por completo al plan de negocio; son los pasos previos e indispensables. El modelo de negocio debe concebirse después de haber identificado la oportunidad de negocio para describir los fundamentos de cómo la organización planea crear, desarrollar y capturar valor. Una vez definido el modelo de negocio, se recomienda realizar el estudio de factibilidad y solamente en el caso de que éste resulte favorable entonces se recomienda proceder a escribir el plan de negocio.

La mayoría de los emprendedores están familiarizados con los conceptos de modelo de negocio y plan de negocios; sin embargo, no todos tienen claridad en cuanto a lo que debe evaluar un estudio de factibilidad. La primera diferencia importante entre estos documentos es el objetivo que buscan cumplir. Uno de los principales objetivos del plan de negocio es vender la idea a inversionistas potenciales para levantar capital, el estudio de factibilidad tiene la finalidad de investigar y descubrir si la idea de negocio es realmente viable. Lo anterior podría considerarse como una diferencia menor; sin embargo, tiene implicaciones importantes tanto para el proceso de su elaboración como para el resultado final.

Cuando el emprendedor realiza el estudio de factibilidad se encuentra todavía en proceso de preguntarse si realmente vale la pena perseguir la oportunidad, mientras que cuando describe el plan de negocio está tratando de convencerse a sí mismo y a los demás del potencial y éxito del negocio. Ésta es una de las razones por las que en muchas ocasiones el plan de negocio presenta un plan financiero con ganancias más exageradas que las que se proyectan en un estudio de factibilidad.

Otra diferencia importante tiene que ver con el lector principal de cada uno de los documentos. Por lo general, el plan de negocio sirve para comunicar a los diversos grupos de interés, tales como empleados e inversionistas, el modelo de negocio y el plan estratégico que los emprendedores consideran adecuados para crear valor. El principal interesado en un estudio de factibilidad debe ser el mismo emprendedor, pues mediante ese documento revisa y redefine su idea de negocio conforme a la información recopilada en el estudio. Este proceso le servirá para ajustar el modelo de negocio y las estrategias para ponerlo en marcha.

Así, el estudio de factibilidad es el paso previo para escribir el plan de negocios. Si se realiza escrupulosamente, es muy posible que el resultado de este último sea significativamente mejor. El estudio de factibilidad debe evaluar la factibilidad de cuatro conceptos principales: producto o servicio, mercado e industria, organización y finanzas.

El emprendedor debe preguntarse: ¿Puedo conseguir el dinero de la inversión inicial? ¿Cuánto tengo que vender mensualmente para cubrir los gastos fijos? ¿Es posible bajar los gastos fijos? ¿Las empresas similares son rentables?. Una vez analizadas los cuatro conceptos, el emprendedor debe utilizar la información obtenida para redefinir y mejorar la idea de negocio original. Así, sólo después de haber realizado este análisis de factibilidad, se recomienda proceder a describir el plan de negocios. De esta manera, es muy probable que sea más sólido y que tenga más oportunidades de éxito.

Proceso que se desarrolla para conocer los recursos disponibles para generar ingresos futuros. Esos recursos están representados en los activos de los estados financieros; esta actividad no se realiza solo para comprar o vender un negocio, se desarrolla con los resultados mensuales para calcular el patrimonio neto acumulado. La finalidad de la contabilidad es determinar el valor acumulado de las acciones empresariales y el patrimonio neto representa el valor correspondiente de los accionistas.

Sin embargo, es evidente que la contabilidad no puede capturar todo el valor de nuestros activos. Por ejemplo, el tener unos empleados con talento y motivados no es algo que se pueda reflejar en nuestra contabilidad. Por esta razón son necesarios los métodos de valoración que permiten determinar un valor más objetivo. Existen muchos métodos de valoración; el método de descuento de flujo de caja es el más completo, ya que permite profundizar en el plan de negocio usado para calcular los flujos.

LO QUE LE DA VALOR A SU EMPRESA NO ES SÓLO SU HISTORIA, SINO LO QUE CON ELLA PUEDA CONSTRUIR.

Un Estudio de Valoración rentabiliza las empresas, en la medida en que se convierte en pieza fundamental en la implementación de metodologías de medición de la generación de valor, apoyo a procesos estratégicos de toma de decisiones de inversión, financiación, crecimiento y definición de políticas gerenciales. Soportamos, técnica y objetivamente, cualquier proceso de una posible venta total o parcial de la compañía, venta accionaria entre socios y/o terceros, fusiones con otras empresas, reestructuraciones, capitalizaciones o daciones en pago.

La Alta Dirección de una Empresa debe estrategias para fundamentar la orientación que se desea dar a un producto o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignación eficiente de los recursos.

Estamos en capacidad para acompañar su organización en la cuidadosa evaluación del impacto que puedan tener sus fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas y ventajas competitivas.

La Empresa debe buscar esas ventajas competitivas mediante programas de mercadeo bien integrados que coordinen el precio, el producto y/o servicio, la distribución o prestación y las comunicaciones de la oferta de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un mercado objetivo.

El término «merchandising», es el resultado de unir el sustantivo «merchandise», que significa «mercancía» y el radical «ing», que expresa la acción, es decir, la acción mediante la que se pone el producto en poder del consumidor, por ello podemos definir el «merchandising» diciendo que: «Es el conjunto de técnicas encaminadas a poner los productos a disposición del consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversión hecha en el establecimiento». Quiere decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos beneficios, existe «merchandising».

La finalidad de las técnicas de merchandising es poder seguir argumentando e influir sobre el público, de forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o este no exista. Los círculos sociales actuales de nivel medio y medio alto, cada vez gustan más de independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo en el momento de la decisión de la compra.

Los comercios de mañana tenderán a sustituir en las ventas la argumentación verbal por la visual. Un buen plan de «merchandising» permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al cliente. Se puede afirmar, que el «merchandising» sirve para vender más y mejor de forma directa.

Está comprobado científicamente, que el proceso de ventas no es más que un proceso de comunicación visual, ya que la vista representa el 80 % de la percepción humana, el oído implica el 10 % y el resto de los sentidos tacto, olfato y gusto, el otro 10 %. Esto significa que lo visual es fundamental para vender, al igual que la participación del cliente en el proceso de compra. El Merchandising proporciona esa posibilidad al acercar las mercancías a los ojos y a las manos de los compradores.

Si a través del Marketing se elabora la política a seguir en la gestión de venta, a través de la aplicación del Merchandising se ejecuta esta política, poniendo las mercancías en movimiento, exhibiéndolas, promocionándolas con técnicas apropiadas, utilizando elementos psicológicos que permitan impactar, interesar a los clientes e inducirlos a comprar, y mientras la investigación crea preguntas; la publicidad informa, atrae al público; la promoción motiva al cliente, lo incita a comprar; el Merchandising mueve la mercancía hacia el cliente.

El Control Interno es un sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad estatal. Fortalecer a las entidades públicas para que establezcan en su interior mecanismos preventivos que permitan proporcionar una seguridad razonable acerca del logro de las metas y objetivos institucionales trazados por la dirección, de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes.

• Aumentar la eficacia, eficiencia y efectividad en la gestión institucional.
• Generar mecanismos que permitan la evaluación y seguimiento de la gestión de la organización.
• Establecer lineamientos que permitan oportunidad y confiabilidad de la información en los reportes de carácter contable y financiero.
• Establecer mecanismos para la protección de los recursos de la organización ante posibles riesgos que los afecten.

El Modelo Estándar de Control Interno proporciona a las entidades del Estado una estructura para el control a la estrategia, la gestión y la evaluación cuyo propósito es orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la contribución de estos a los fines esenciales del Estado.

El MECI ha sido planteado como un Sistema, de tal manera que cada una de las partes que lo integran tiene unas características singulares y necesarias para el funcionamiento del mismo.

El MECI debe ser aplicado por todos los organismos y organizaciones de las Ramas del Poder Público en sus diferentes órdenes y niveles, por la organización electoral, los organismos de control, los establecimientos públicos, las empresas industriales y comerciales del Estado, entre otros.

MARCO CONCEPTUAL DEL MECI

Autocontrol: Todos los servidores públicos, independientemente de su nivel jerárquico, para evaluar y controlar su trabajo, deberán detectar desviaciones y efectuar correctivos de manera oportuna

Autorregulación: Desarrollar y aplicar en su interior métodos, normas y procedimientos que permitan el desarrollo, implementación y fortalecimiento continuo del Sistema de Control Interno

Autogestión: Coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa que le ha sido asignada por la Constitución, la ley y sus reglamentos.

FASES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI Para el efecto deberán cumplir las siguientes fases de acuerdo con lo señalado en el Manual Técnico:

• Fase 1.Conocimiento.
• Fase 2. Diagnóstico.
• Fase 3. Planeación de la Actualización.
• Fase 4.Ejecución y Seguimiento.
• Fase 5.Cierre.

ESTRUCTURA DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO

• 1. Módulo de Control de Planeación y Gestión.
  • 1.1 Componente Talento Humano
  • 1.2 Componente Direccionamiento Estratégico
  • 1.3 Componente Administración del Riesgo
• 2. Módulo Control de Evaluación y Seguimiento.
  • 2.1 Componente Autoevaluación Institucional
  • 2.2 Componente de Auditoría Interna
  • 2.3 Componente Planes de Mejoramiento
• 3. Eje Transversal Información y Comunicación