La Selección de Personal se origina en la necesidad de contar con personal idóneo y acorde para realizar las funciones necesarias para lograr satisfactoriamente el objeto social o el cumplimiento de los objetivos y metas económicas.

La Selección de Personal se convierte en el proceso más importante dentro de una organización; dependiendo de una buena gestión de selección de personal la empresa podrá cumplir sus planes y estrategias para un crecimiento sostenible. La permanencia de una empresa en el mercado depende de sus trabajadores.

El proceso de selección de personal es un conjunto de varios procedimientos realizados por profesionales de diferentes áreas pero que finalmente se ven involucrados en el proceso, integra la vinculación, el mantenimiento, remuneración y bienestar social del factor humano. En este orden podemos decir que el proceso de selección de personal consiste en una serie de pasos para elegir al aspirante idóneo y que se encuentra mejor preparado o con mayor aptitud para ocupar el cargo. De acuerdo al cargo y a la empresa los procedimientos pueden ser más bien cortos o extensos, puede ser por el objeto o las políticas de empresa si así lo requieren, se deben realizar un mayor número de pruebas o de entrevistas que alargan el proceso y lo hacen más extensa.

Batería de pruebas teóricas según competencias y requisitos del cliente
La realización de las pruebas de competencias para el trabajo se desarrollan con la participación del jefe inmediato o con base en la descripción de funciones establecida por la empresa cliente para comprobar que el aspirante o candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral para el puesto que se exige.

Cuando las pruebas de competencias se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el área de reclutamiento y selección, se deberá tener toda una batería de pruebas debidamente estandarizada con el visto bueno de la empresa cliente, evitando de esta manera improvisaciones al momento de reclutar personal.

Por lo general estas pruebas se aplican antes de las pruebas psicológicas, para enfocar estas a personas con formación de competencias que requiere el cargo.

Nuestra Organización tiene profesionales encargados de realizar la evaluación psicológica, con la formación profesional necesaria y con experiencia en el manejo de las técnicas a desarrollar, como:

• Perfil del cargo: tareas y competencias que el aspirante o candidato deberá desarrollar.
• Técnicas psicométricas adecuadas: Determinadas para el cargo a cubrir.
• Perfil de la empresa: modo de trabajo y cultura de la organización.

El análisis psicométrico laboral evalúa aspectos cognitivos que se asocian a la capacidad intelectual y a aspectos de la personalidad relacionados con el área laboral. Se evalúa memoria, capacidad de atención y concentración, de planificación, tipo de inteligencia.
En lo referente a la personalidad, se evalúa autonomía, capacidad de liderazgo, impulsividad, capacidad de integración y de trabajo en equipo, tolerancia a la presión y a la frustración, estabilidad emocional, sentido común, relación con la autoridad, nivel de producción.

El estudio por aspirante o candidato comprende tests psicométricos y proyectivos, adecuados a nuestra población.
La elección de los mismos dependerá del perfil del cargo. Las pruebas no explorarán aspectos íntimos (por ejemplo sexualidad). Según el caso podrán ser administrados en forma individual o colectiva. La batería contiene tests que propongan, según el estímulo, respuestas que se relacionen con lo verbal, con lo gráfico y con la acción.

Luego de analizar los tests, se evaluarán las convergencias y recurrencias en cada test y entre los diferentes tests, se correlaciona y se entrega la información; definirá visiblemente el nivel de adecuación del candidato al puesto a cubrir. Expresará información sobre los potenciales a desarrollar y anticipará aspectos negativos o de riesgo.

Estructuración guiada para la práctica de pruebas de aptitud profesional en el sitio de trabajo, con respaldo de pólizas de seguro para . . . . . . . . Acompañamiento a las instalaciones del cliente para desarrollar las pruebas prácticas desarrolladas en asocio del futuro jefe del aspirante o candidato, para ser calificado por la persona técnicamente habilitada por la empresa cliente.

Como se trata de exposición a riesgos al aspirante o candidato, nuestra organización dispone de una póliza otorgada por una compañía de seguros legalmente establecida que cubre riesgos a eventos adversos mientras dura la prueba de aptitud profesional.

Entrevistas de selección para ingreso a la empresa
La entrevista de trabajo o de selección para ingreso a la empresa, es un tema muy importante para un aspirante o candidato.
Cuando se asiste a una entrevista de trabajo, cada persona tiene sus trucos, sus estrategias y sus métodos para lograr transmitir lo mejor de sí. No existe manual escrito que sirva de guía infalible para lograr una entrevista perfecta.
Sin embargo, hay algunos comportamientos que se pueden tener en cuenta. El entrevistador debe encontrar en el entrevistado unas actitudes de sinceridad y seguridad generadas por la confianza y dedicación que se debe ofrecer a la persona entrevistada.

Es importante detectar algunos comportamientos en la persona entrevistada, como:
No llegar tarde. Impuntualidad de entrada genera un resultado negativo.
Presentación personal. La imagen del aspirante (pulcritud, ropa apropiada, sin necesidad de marcas), permiten deducir la forma como el nuevo empleado se presentará a su sitio de trabajo, para generar una actitud fiable y confiable para los que acuden a la empresa.
Preparación de la entrevista. Es importante que el aspirante o candidato, se haya formado una idea general de la organización, por sí mismo (consulta) o a través de terceros conocedores. Igualmente que se haya preparado para dar respuestas concretas y seguras sobre su experiencia y formación y logros obtenidos en otras empresas.
Asistir acompañado. Llegar a la entrevista en compañía de amigos, padres, familiares, puede tener origen de poca independencia e iniciativa.
Manifestaciones nerviosas, de ansiedad o de estrés. Si bien es cierto que el éxito de una entrevista radica en el nivel de empatía que se logre con el entrevistado, se debe tener en cuenta los gestos, posiciones que se adopten, tomar objetos de la mesa para dar golpes, desarrollar tics, son actitudes de inmadurez y falta de seguridad personal.
Manifestar desgano, pesimismo. Si el candidato no contribuye a crear un clima de empatía, puede dañar la entrevista y nadie debe manifestar falta de interés o desarrollar sobrades cuando las expectativas no llenan al aspirante o candidato.
Provocar interrupciones. El sonido de un celular en medio de una entrevista genera una situación incómoda para el entrevistador.
Mentir. El Entrevistador debe tener en su programa de entrevista una forma de cruzar algunas preguntas ya formuladas que permiten detectar insistencias. Lo anterior es factor de descarte.
Control del reloj o del tiempo. Mirar constantemente el reloj da imagen de ansiedad y de cosas más importantes que hacer.
Tema económico. La entrevista de trabajo no es el momento adecuado para negociar las remuneraciones ni los salarios.
Descortesía. Agradecer por la oportunidad de la entrevista a la empresa y al entrevistador es una manera de resaltar actitudes positivas.
Tratar de dominar al entrevistador. El entrevistado esta para responder las preguntas que el entrevistador prepara. No es prudente que este termine entrevistado por aquel.

Entrevistas de carrera para ascensos y lleno de vacantes; estudio de promociones
Las empresas con una política de Desarrollo de Talento existente, a menudo piden a los gerentes llenar un formulario de Promoción Interna en el Trabajo. Esto requiere del permiso del empleado para que el jefe lo evalúe como candidato para el puesto incluyendo comportamiento pasado, desempeño y ausencias.

La mayoría de los empleados consideran que por el tiempo de vinculación y la exposición ante los demás empleados ya se tiene la promoción asegurada. Esto no es algo parecido a los ascensos en las fuerzas militares que se desarrollan por tiempo de permanencia en el cargo, muchas veces sin la formación y conocimientos requeridos (actualmente el personal de las fuerzas armadas modificaron este sistema y por los centros de formación que poseen, se exigen cursos de ascenso.
Peter consideraba que no hay que llevar al hombre al límite de su máxima incompetencia; quiere decir que solo aquel que tenga las competencias para desempeñarse podrá ocupar un cargo superior.

Una situación que afecta la posibilidad de desarrollo son los antecedentes con el equipo de trabajo, lo que redundaría en un impedimento para lograr el ascenso; lo que no sucede con un empleado nuevo.

Las entrevistas de promoción que no sean bien orientadas y tengan un final sin resentimientos y quejas por la elección son las que permiten que un empleado puede ascender sin dificultades y los que no lo fueron aceptar las razones por las que no fueron escogidos.
Nuestra organización tiene establecida una metodología para el desarrollo de este tema.

Es indispensable para conocer la existencia de problemas relacionados con la integración de un empleado en la organización. Identifica los tipos de insuficiencias y problemas del personal evaluado, sus fortalezas, posibilidades, capacidades.

Permite una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados (lo que las personas son, hacen y logran).

Como se trata de un proceso sistemático y periódico, se establece con anterioridad y de común acuerdo con el cliente las variables o factores que se desea evaluar y la forma a desarrollar, se limita a un periodo de tiempo, que anual o semestral.

Cuando se implementa el sistema de evaluación se establecen unos estándares para todos los evaluadores para contrarrestar el riesgo que la evaluación esté influida por los prejuicios y las percepciones personales de quienes los aplican.

Con una apropiada evaluación del personal se puede determinar la permanencia y desarrollo dentro de la empresa y se puede mejorar las relaciones en las líneas de mando.

La valoración del desempeño permite desarrollar con éxito los sistemas de gestión de recursos humanos. Los resultados permiten desarrollar o mejorar otros programas.

• Conocimiento del trabajo
• Calidad del trabajo
• Relaciones con las personas
• Estabilidad emocional
• Las cualidades del empleado
• Potencial de desarrollo
• Capacidad analítica
• Capacidad de síntesis
• Contribución del empleado al objetivo o trabajo encomendado

La evaluación de desempeño proporcionará un ambiente en el que el empleado experimente mejoraría para ejecutar un proceso y conseguir un mejor resultado. No es conveniente que se convierta en una herramienta para calificarlo cuando el resultado no es apropiado.

Se recomienda que junto con la evaluación de desempeño, se utilicen sistemas de medición del costo, calidad, para generar estándares que permitan cuantificar el desempeño y aplicarlos como medidas preventivas.

Un estudio del clima organizacional o laboral, permite conocer los aspectos organizacionales de una empresa; su ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y factores que pueden influir en el desempeño de su personal.

El diseño, aplicación y análisis de los resultados de una encuesta de clima organizacional no es un proyecto sencillo, debe ser manejado por expertos en el tema para su validez y utilidad.

Es necesario medirlo para el buen funcionamiento de una empresa, universalmente se reconoce que el recurso humano es fundamental y que muy poco aporta un empleado frustrado, o se mantenga resentido contra su jefe o la empresa.

Existen multiplicidad de encuestas para medir el clima organizacional, algunas aplicables a cierto sector económico, otras a varios sectores y algunas a todos los sectores y segmentos del mercado.
Es aconsejable convocar y vincular la alta dirección para definir los factores de relevancia que consideran medir dentro de la organización, porque cada una tiene sus propios valores, visión y misión.

La conformación de la encuesta consiste en determinar los factores a evaluar y las posibles respuestas esperadas con su correspondiente calificación, con base en:

• El comportamiento: relacionado con un evento mediante la frecuencia con que ocurre.
• La satisfacción: manifestación frente a una situación.
• La información: análisis de la calidad y cantidad de la información que la empresa da a sus empleados.
• La calidad: calificación frente a la calidad de un evento, situación o comportamiento.
• Las actitudes y creencias: identidad o actitud frente a un evento, comportamiento de una persona o con una situación dada.

Independientemente de la forma que se aplique es indispensable garantizar la confidencialidad. De no garantizarla no se podrá obtener la verdadera opinión, por temor a algún tipo de consecuencia.

Otro factor importante es la motivación generada por la alta dirección sin generar expectativas pero invitando a la participación voluntaria para obtener las opiniones a las preguntas que conformarán la encuesta.

Es recomendable ofrecer algún tipo de incentivo para promover la participación (ejemplo: una rifa)
Cualquier estudio del clima organizacional consultará a los conformantes de la organización o segmento de la misma, todos, o la mayoría de, los siguientes aspectos:

• Objetivos: ¿conocen y entienden los empleados los objetivos de la empresa, de su departamento, y cómo se interrelacionan estos? Misión, visión, estrategia, etc.
• Comunicación: ¿consideran los empleados que reciben la información necesaria y útil por parte de sus supervisores y otros departamentos de la empresa, como para desarrollar efectivamente su trabajo?
• Grupo de trabajo: ¿creen los empleados que el trabajo se hace en equipo?
• Condiciones de trabajo: ¿sienten los empleados que la calidad y cantidad de trabajo que se espera de ellos es justa, y que cuentan con las herramientas y el ambiente para llevarlo a cabo?
• Oportunidades de carrera: ¿sienten los empleados que la organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Incluye temas como adiestramiento.
• Competencia supervisora: ¿confían los empleados en el conocimiento y las habilidades de sus supervisores?
• Compensación y reconocimiento: ¿qué tan contentos están los empleados con la forma de compensar y reconocer su trabajo?

Una encuesta de clima organizaciones se puede estructurar, a partir de: Indicar la razón del estudio y los objetivos que se persiguen. La forma de diligenciarla y los términos de confidencialidad.
Información general del participante como: edad, sexo, y departamento donde trabaja, para identificar opiniones particulares de ciertos grupos y de asegurarse que la participación le dará validez al estudio.
El contenido de la encuesta, donde se desarrollarán las preguntas diseñadas para la medición del clima organizacional.

No hay momento apropiado para realizar un estudio de clima organizacional; cualquier momento puede ser bueno. Sin embargo es recomendable:

• Repetirla con una frecuencia definida, en la misma época o mes del año, para comprobar la evolución.
• Evitar su realización después de una crisis o evento que pudiera repercutir en la respuesta relacionada con la crisis o evento.
• La idea es medir los problemas y descontentos del día a día, y no esperar a situaciones especiales para hacerlo.

La Norma ISO 9001 se puede aplicar a organizaciones que producen productos y a organizaciones que prestan servicios.

Para asegurar la calidad en cualquier actividad productiva o de servicios es necesario que exista planificación, control y mejora de la calidad.

Hay una serie de criterios que las organizaciones productivas o prestadoras de servicios, tienen que cumplir con el cliente, como:

• Fidelidad en el cumplimiento de los compromisos.
• Puntualidad en la entrega o prestación.
• Relación costo-beneficio.
• El producto o servicio debe estar asociado a lo que se pactó.
• Cumplimiento en el tiempo del ciclo del servicio.
• Contar con personal cualificado para la prestación del servicio.
• Gentileza y buen trato en la prestación del servicio.

La Norma ISO 9001:2015 contempla en el apartado 9.1.2 los aspectos relativos a la satisfacción del cliente:

• La organización deberá monitorear la percepción de los clientes sobre el grado de cumplimiento de los requisitos.
• La organización deberá obtener información relativa a comentarios y opiniones de la organización, sus productos y servicios.

Independientemente que una empresa esté o no certificada, es importante mantener un sistema que permita medir el nivel de satisfacción de su cliente, a través del producto o servicio con que se relacionan.

Para la medición de la satisfacción de los clientes es conveniente considerar la satisfacción con un enfoque aditivo, es decir contemplando la satisfacción como el resultado de la suma de la satisfacción con cada uno de los atributos, para que los clientes puedan valoran la calidad del producto recibido, esta suma no se realiza de forma tan simple sino que además se tiene en cuenta el grado de importancia concedida a los respectivos atributos.

La valoración que los clientes realicen sobre los distintos atributos, se obtiene a través de encuestas una vez adquirido el producto o recibido el servicio, las encuestas presentan el listado de los atributos y una escala evaluativa, que expresada en términos numéricos generalmente oscila entre 1 y 5, siendo 1 el estado crítico y 5 el óptimo.

Para conocer qué percepción tienen de la empresa y de sus servicios sus propios trabajadores, es importante valorar el ambiente laboral, la calidad y cantidad de la comunicación y coordinación, la valoración sobre la dirección, la imagen de la empresa, sugerencias sobre mejoras, etc.

No es común esta misma práctica, pero puede trasladarse a nivel interno de la organización. A esto se le llama satisfacción de cliente interno, y no hay que confundirlo con la satisfacción de los empleados, también conocida como clima organizacional.

Muchas las organizaciones disponen de departamentos de Servicios que los ofrecen a otras entidades de la misma organización. Las entidades bancarias, las compañías de seguros, franquicias clínicas (donde las oficinas que dan servicio a los clientes consumen servicios de la central de servicios, como: el análisis de riesgos, asesoría jurídica, etc. En estos casos es evidente concluir que el servicio que las personas que están en contacto directo con el cliente externo, en buena medida dependen del apoyo recibido desde servicios centrales, y esto sin ningún tipo de duda incidirá en la satisfacción global del cliente externo. En organizaciones más convencionales siempre hay departamentos que ofrecen sus servicios a otros departamentos o a trabajadores de la misma compañía como pueden ser Recursos Humanos, Sistemas de información, Calidad, Legal, Centro de copiado, Central Telefónica, etc.

Los departamentos mencionados pueden no tener incidencia directa en la satisfacción del cliente final.
Se busca dar apoyo a quienes tratan con el cliente final, para mejorar la eficiencia global de la organización.

Algunos beneficios que se pueden obtener con esta práctica:

• Toma de conciencia.
• Camino hacia la mejora.
• Mejor conocimiento de las necesidades del usuario interno.
• Optimización de los procesos internos (o de la cadena de valor).

Descripción de cargos
La descripción y el análisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relación directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organización. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administración de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripción y análisis de cargos concienzudas y juiciosas dan como resultado la simplificación en otras tareas propias de este sector de la organización.

La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial.

Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama”.

Evidentemente, las descripciones de cargos son útiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querrá saber qué se espera de él, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinación entre empleados tendrá que saber cuáles son las funciones que corresponden a cada uno.

La descripción debería, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. Así, quizá sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de más experiencia y capacidad puede emplear su discreción al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orígenes y posibles medidas correctivas en la línea de productos.

En resumen, la descripción de cargos está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.
El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habrá variaciones según se trate de puestos manuales, de oficina, de producción, y demás. Las principales categorías de análisis que se podrían incluir son:

a) Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes típicas que recibirá. b) Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discreción; “período de control”. c) Normas sobre desempeño y carga de trabajo. d) Relaciones; interfaces del cargo. e) Supervisión; relaciones de dependencia. f) Período de calificación, prueba y adiestramiento. g) Condiciones de trabajo; peligros. h) Promoción y oportunidades de carrera.

El análisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia ,por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales. Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de comportamiento.

Existen varios métodos de descripción y análisis de cargos, entre ellos: La observación directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; métodos mixtos que combinen dos o más de los anteriores. Estos últimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los métodos, haciendo de esta manera más confiable el estudio.

La descripción de cargos es importante, ya que trata temas claves; el qué, el cómo, el cuándo y el porqué. Estas preguntas dan las bases de la limitación de un cargo, permiten delimitar obligaciones y todas las tareas y atribuciones que son los elementos que conforman un trabajo y que debe cumplir el ocupante.

Se hace de vital importancia el análisis de cargos porque por medio de éste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante, que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas de personal. Estudia cargos desempeñados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos físicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocación de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluación de salarios y recomienda cambios en la clasificación de los cargos; prepara organigramas, elabora monografías (mediante la descripción de patrones y tendencias industriales); diseña pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada.

Calificación de cargos para estructura salarial
Se diseña un manual que permita medir por cada cargo factores de formación, experiencia, complejidad, seguridad, responsabilidad y riesgo que debe afrontar cada empleado para desempeñar el cargo.

Con base en la estructura organizacional se determinan los factores que se requieren contemplar por cada cargo; se generan los sub-factores para encuadrar el cargo y se asigna una calificación con base en los criterios priorizados por la empresa.

Al puntaje que se asigne a cada cargo corresponde la “x” para conformar la pareja junto con la “y” que equivale al salario para configurar el punto en la dispersión de puntos.

La remuneración salarial se determina por la política que se acuerde con base en la curva que resulte de unir los puntos en el espacio conformados por las parejas “x” puntos y “y” salarios del sector que coincidan con la descripción de funciones de la empresa.

Diseño y confección de curvas salariales para competir con el mercado (retención de empleados bien calificados)
En el diseño de estructuras salariales en una empresa, se requiere aplicar métodos que permitan concluir que la estructura salarial en cada cargo no obedece a una apreciación subjetiva, por el contrario, corresponde a evaluaciones enfocadas a la equidad laboral, dentro de las posibilidades financieras, de forma que la retribución se hace con base en los factores de formación, experiencia, complejidad, seguridad, responsabilidad y riesgo.

Las desigualdades salariales al interior y exterior de las empresas generan acciones de reajuste, para motivar a los trabajadores para que realicen su labor con empoderamiento, por la correspondencia existente entre la labor que desempeña y la asignación salarial.

La curva salarial es el resultado de procesar datos por cada cargo parejas de “x” (puntos del cargo) y “y” (valor del salario producto de la encuesta del sector) para facilitarle a la gerencia, la información objetiva del mercado de los salarios para la administración del presupuesto salarial.

Estamos en capacidad de calcular la tendencia de los salarios de la empresa. Además, suministramos las plantillas prediseñadas en hojas de cálculo para graficar la curva fácilmente, sin necesidad de sistemas de información complejos y costosos.

Con nuestra participación se podrá:

• Diseñar políticas para el incremento salarial
• Diseñar planes de incentivos para los empleados
• Calcular el salario para un nuevo cargo
• Conocer el rango (máximo y mínimo) de cada salario