La empresa al establecer un sistema de remuneración debe de reunir las siguientes características: debe permitir compensar al trabajador por su esfuerzo, capacidad y responsabilidad, debe suponer un estímulo a la productividad del trabajos, debe de ser de fácil comprensión para el trabajador, debe de permitir a la gerencia controlar los costos de personal, no debe dificultar a la empresa el proceso de registro requerido para la elaboración de la nómina de cada uno de los trabajadores, ni el registro en el ámbito externo e interno de la empresa.

Los sistemas de remuneración pueden clasificarse en 3 grupos: -Remuneración por tasa horaria, que consiste remunerar al trabajador en función de las horas trabajadas. -Remuneración por producción realizada, que se le remunerará al trabajador en función del trabajo realizado. -Remuneración con bonificaciones basadas en el tiempo ahorrado o economizado, es decir cuando el trabajador realiza más cantidad de trabajo que otro en el mismo tiempo, o realiza el mismo trabajo que otro en menos tiempo; en este caso se dice que el trabajador tiene derecho a primas.

Un nivel de remuneración está integrado por puestos con la misma dificultad o importancia de acuerdo con su valuación. Si se utilizó el método de puntuación el nivel de remuneración estará integrado por puestos que caen dentro de una gama de puntos.

Paso 4: Asignar valor a cada grado de pago; curva de sueldo El siguiente paso es asignar valores saláriales a cada uno de los niveles de remuneraciones. La asignación de los índices de pago para cada grado o puesto se logra con la curva de sueldos. La curva de sueldos muestra gráficamente los valores que se pagan actualmente a los puestos en cada nivel de remuneración en relación con los puntos o clasificación asignada a cada puesto y de acuerdo con la valuación de puestos.

Los sueldos están en el eje vertical y los grados de remuneración están en el eje horizontal. El propósito de la curva de sueldos es mostrar la relación entre el valor del puesto determinado por alguno de los métodos y los niveles de sueldo promedio actuales para los grados.

Si se cree que los sueldos actuales están fuera de proporción con los prevalecientes en el mercado, se eligen posiciones de referencia en cada nivel de remuneración y se le asigna un valor mediante un estudio de compensación.

Hay varios pasos para asignar tarifas a los puestos con una curva salarial. I. Encontrar la remuneración promedio para cada grupo de pago, ya que cada uno de los grados cuenta con diversos puestos. II. Graficar los índices de pago para cada grado. III. Trazar una línea (salarial) a lo largo de los puntos graficados. IV. Asignar valores a los puestos. Los salarios que están en la línea salarial son los índices saláriales para cualquiera de los puestos en cada grado de remuneración. Si los índices actuales están por debajo o arriba de la línea, este índice podría estar fuera de proporción, quizá se necesite aumento o congelamiento de sueldo para ese puesto. Paso 5: Ajustar los niveles de remuneración.

Finalmente se deben ajustar los niveles de sueldo para cada grado. Esto implica corregir las tarifas fuera de proporción y definir niveles de sueldos. Existe también otra distinción entre salario nominal y real, el primero representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador. ¿Hay Pagos que No constituyen Remuneración? Sí, determinados pagos no constituyen remuneración y estos son: la asignación de movilización, la asignación por pérdida de caja, la asignación de desgaste de herramientas, la asignación por colación, las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, la indemnización por años de servicio, las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relación laboral, y las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Así a cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero- el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida.

EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción – el trabajo- como un intento de conseguir un retorno mayor.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS

En una organización cada función o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relación a los demás, y también a la situación del mercado. La administración de salarios puede definirse “como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización”. Estas estructuras de salarios deberán ser equitativas y justas con relación a:

• Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios.
• Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entones el equilibrio externo. Para confeccionar un programa de compensaciones se deben tener en cuenta las necesidades de la organización y de los empleados, por lo cual no es raro que una organización establezca metas u objetivos para unir los objetivos generales de la misma con su programa de compensación.

Los OBJETIVOS que procura la administración de salarios son:

• Adquisición de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de compensación deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo adicional para atraer a quienes trabajan en otras compañías.
• Retener empleados actuales: Plantear la política de remuneración de manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los altos índices de rotación.
• Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relación con el valor relativo de los puestos, expresado por la fórmula “igual retribución a igual función”. La igualdad externa, en búsqueda de compensar las remuneraciones de los empleados de la empresa en relación con los empleados de otras organizaciones.
• Alentar el desempeño adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el desempeño siga siendo adecuado.
• El desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada de compensaciones.
• Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organización obtenga y retenga a su fuerza laboral a costos adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo más probables es que se den niveles excesivos o insuficientes de salario, en relación al esfuerzo de los empleados.
• Cumplir con las disposiciones legales: La administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurídico específico, que debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones.
• Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas de la administración de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con eficiencia.
• Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y salarios.

SISTEMA DE REMUNERACIÓN

Existen tres tipos de sistemas de remuneración, que en líneas generales son utilizados, con las modificaciones del caso en particular:

Salario por Tiempo Fijo: Se le paga al personal de la organización un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de premio, gratificación, viático, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mínimo vital y móvil).

Las VENTAJAS del primer sistema son: 1. sencillez de aplicación. 2. Ahorra costos de administración, control y vigilancia. 3. Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad (labores de arado…). La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningún incentivo a la productividad.

Basado en la producción: El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de producción por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción.

Tiene algunas VENTAJAS, sobre todo que la producción se incrementa por encima del estándar unitario establecido. Como inconveniente es su mayor complejidad y mayores costos de control y administración. Un problema típico de este sistema es el aumento de producción a costa de disminución en calidad. Esto puede obviarse, pero exige controles de calidad encareciendo la vigilancia y complicando el control y administración. A veces pueden establecerse sistemas mixtos de productividad. Ejemplo es: «hasta 200 kg. /Día de un producto x se paga el jornal mínimo y desde aquí se establece una prima de 25 ctvo. /Kg». > las DESVENTAJAS son: estudio detallado previo de métodos y tiempos cálculo complicado problemas de relaciones laborales y aumento de cantidad a costa de la calidad

Destajo Es el tipo de plan de incentivos más antiguo, los ingresos están directamente vinculados con lo que el trabajador realiza, pues se paga una » tarifa por pieza», por cada unidad que produce. El desarrollo de un plan de pago por pieza que funcione requiere la valuación del puesto. La valuación del puesto permite asignar una tarifa salarial por hora al puesto en cuestión, pero el elemento esencial en la planeación del pago por pieza es el nivel de producción. Los niveles se plantean en términos de un número normal de minutos por unidad o un número promedio de unidades por hora.

En las organizaciones con programas formales de compensación dependen de un sistema de evaluación de puestos como ayuda en determinación del nivel, este puede ayudar a la organización a mantener cierto grado de control sobre su estructura de compensaciones. Esta generalizado en los sectores públicos y privados. La forma de recompensarlos puede ser mediante la promoción y varios sistemas de incentivos. El desempeño superior también pude recompensarse al otorgar aumentos por méritos, se determinan mediante el sistema de evaluación de desempeño. Las organizaciones determinan el valor de los puestos mediante el proceso de evaluación de puestos, es un proceso sistemático para determinar el valor relativo de cada posición en una organización con el fin de establecer cuales deben recibir mayor remuneración.

COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIÓN

Paso 1: realizar una encuesta de sueldos Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles saláriales prevalecientes. Se utilizan de tres maneras: I. Con base en una encuesta formal o informal, las compañías adquieren valor directamente por el mercado de lo que compañías semejantes pagan por puestos equiparables. II. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor económico a puestos de referencia, que es un puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran las demás posiciones en orden a su valor. III. Las encuestas reúnen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y vacaciones. Paso 2: determinar el valor de cada puesto La valuación de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posición. Es una comparación formal y sistemática de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relación con otros y establece una jerarquía salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuación es comparar el contenido de los puestos en relación con otros (esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores compensables del puesto constituyen el contenido. Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podría comparar basándose en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en común. Estos factores básicos se conocen como factores compensables.

PLANEACIÓN Y PREPARACIÓN PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS La valuación de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son: identificar la necesidad del programa, obtener cooperación, elegir un comité de valuación y éste último realizará la valuación real del puesto y probablemente empleará uno de los siguientes métodos de valuación:

Método de jerarquización para valuación de puestos: Consiste en jerarquizar cada puesto en relación con los demás, conforme a algún factor general. Ventajas: es el método más sencillo y el más fácil de explicar. Requiere menos tiempo para su realización que otros métodos. Este método suele ser apropiado para organizaciones pequeñas que no pueden permitirse en tiempo y gastos de desarrollar un sistema más elaborado.

Método de valuación por clasificación de puestos: Los puestos se clasifican en grupos y los grupos se conocen como clases si contienen puestos similares o grados si contienen puestos que son similares en dificultad pero por lo demás son diferentes. La principal ventaja es que la mayoría de las empresas termina clasificando a los puestos de todas maneras sin importar el método de valuación que utilice. Una desventaja es que es difícil escribir las descripciones de clase o grado y se requiere mucho juicio para aplicarlas.

Método de puntuación para la valuación de puestos: Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en identificar varios factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados, así como el grado en el que cada uno de estos factores está presente en el puesto. Si hay 5 grados de responsabilidad que podrían contener los puestos, se asigna un número diferente de puntuación a cada grado de cada factor. Luego se suman los puntos correspondientes a cada factor y se llega a un valor total en puntos para el puesto. El resultado es una calificación cuantitativa en puntos para cada posición.

Método de valuación de puestos por comparación de factores: Es una técnica de valuación de puestos cuantitativa. Consiste en decidir que puestos tienen más de los factores compensables elegidos que otros, es un refinamiento del método de jerarquización con el que se ordenan las posiciones de acuerdo con algún factor general.

Con este método se ordena cada puesto varias veces –una por cada factor compensable que se elija. A continuación se combinan estas clasificaciones para cada puesto en una clasificación numérica general del puesto. Valuación de puestos ejecutivos Uno de los más conocidos para evaluar los puestos ejecutivos es el método de perfiles Hay, los tres factores generales que constituyen la evaluación del “perfil” incluyen el conocimiento, actividad mental (solución de problemas) y responsabilidad. El perfil de cada puesto se desarrolla determinando el valor porcentual que se asigna a cada uno de los tres factores, después se jerarquizan los puestos con base en cada factor y se asignan valores que componen el perfil, según el nivel del valor porcentual en que se jerarquiza el puesto.

Estudiar y medir el grado de satisfacción del cliente externo es fundamental para una empresa, y la encuesta de satisfacción del cliente interno, para conocer qué percepción tiene de la empresa y de sus servicios. Para ello, es importante valorar los puntos esenciales de una empresa como son el ambiente laboral, la calidad y cantidad de la comunicación y coordinación, la valoración sobre la dirección, la imagen de la empresa, sugerencias sobre mejoras, etc.

Son muchas las organizaciones que miden la satisfacción de sus clientes (externos). De éstas, un gran porcentaje lo hacen por compulsión; es decir, forzadas porque la certificación ISO así lo exige. Otras, aunque en menor medida, lo hacen por convicción, porqué realmente creen que esto forma parte del camino hacia la excelencia, y que permite conocer mejor al cliente para así poderlo satisfacer mejor y conseguir su lealtad.

Lo que no es tan habitual es utilizar esta misma práctica, pero trasladada a nivel interno de la organización. A esto se le llama satisfacción de cliente interno, y no hay que confundirlo con la satisfacción de los empleados, también conocida como clima organizacional. Algunos ejemplos son entidades bancarias (donde las oficinas que dan servicio a los clientes consumen servicios de la oficina de análisis de riesgos, asesoría jurídica, etc.), compañías de seguros, franquicias clínicas, etc. En estos casos es muy evidente concluir que el servicio que las personas que están en contacto directo con el cliente externo dependerán en buena medida del apoyo recibido desde otros departamentos, y esto sin ningún tipo de duda incidirá en la satisfacción global del cliente externo.

En organizaciones más convencionales hay departamentos que ofrecen sus servicios a otros departamentos o a trabajadores de la misma compañía como pueden ser: el área Recursos Humanos; los Sistemas de información, La Coordinación de Calidad, El Departamento Legal. Puede ser que los departamentos mencionados no tengan incidencia directa en la satisfacción del cliente final, pero sí la tienen los del servicio al cliente de la organización.

BENEFICIOS DE MEDIR LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Toma de conciencia: Los departamentos de la organización no son un fin en sí mismos, están para dar respuesta a ciertas necesidades de la organización. Cuanto más claro se tenga que están al servicio de usuarios internos con necesidades concretas a satisfacer, más valor aportarán a la organización.

Camino hacia la mejora: Disponer de valoraciones sobre los servicios que se proporciona a la organización, como la forma en que éstos son prestados, se conocerán las fortalezas y las debilidades de cada departamento. Y a partir de esa información se podrán elaborar planes de mejora.

Mejor conocimiento de las necesidades del usuario interno: A menudo se como un hecho qué es lo que el otro necesita sin realmente preguntarlo. Una encuesta de satisfacción de cliente interno es un buen mecanismo para conocer mejor de qué nuevos servicios se puede requerir, sus prioridades, así como del ajuste entre la forma como el servicio es proporcionado y lo que realmente se necesita.

Optimización de los procesos internos (o de la cadena de valor): Una organización no es más que una serie de procesos interconectados con el fin de generar valor para el cliente final. Las personas que en ella trabajan se organizan con base en funciones y departamentos, y como consecuencia de ello a menudo se pierde la referencia del proceso al que se sirve y del valor que se debe generar. Si no hay valor no hay cliente, y si no hay cliente no hay empresa.

Tomando un enfoque de cadena de valor, analizar la satisfacción de cliente interno ayudará a mejorar el encaje entre los eslabones de la misma, por lo que a nivel global se mejora el resultado. Para evaluar la satisfacción con cualquier departamento de la empresa, se definirá quiénes son sus clientes internos y cuáles son los servicios que les proporciona.

Lograr que el personal de cualquier Institución que pretende medir la satisfacción de sus empleados, comprenda la importancia de conocer el resultado de una investigación para medir lo que se ha denominado clima organizacional, a través de la observación y las encuestas, trabajando las siete variables que abarca la teoría que se puede aplicar para el desarrollo de este tema.

La explicación del proceso en forma detallada generará la confiabilidad generada por la veracidad de las respuestas y la sinceridad con que el encuestado conteste las preguntas; ya que el Instrumento de medición escogido esté vigente y cumple con todos los requisitos que se necesitan para el desarrollo del proyecto.

El Instrumento de medición del clima organizacional de las empresas de Colombia (IMCOC) desarrollado por la Universidad del Rosario en 1981 y el que en 1986 obtuvo la validación de variabilidad, confiabilidad y validez; está diseñado con 45 preguntas que contienen respuestas de opción múltiple. Para ello se utilizó una escala con calificación de 1 a 7, en la que: 1 a 3 representa un clima desfavorable, 4 un clima neutro, y finalmente de 5 a 7 clima favorable. Está fundamentado en el modelo teórico de las relaciones humanas y las variables identificadas en el instrumento de Rensis Likert.

El rango de aplicación de la prueba incluirá a un número de personas que se calcule en la determinación de la muestra que laboren o presten sus servicios a la empresa, independientemente del nivel jerárquico que ocupe. La calificación no será individual sino grupal; y su aplicación será de carácter anónimo. La prueba está diseñada en forma de cuestionario, este plantea la formulación de una serie de situaciones que pueden o no darse en la organización, y que obligan a la persona a contestar, de tal forma que su opinión contribuya a la obtención de un resultado grupal que estadísticamente permita establecer la situación actual de la Entidad.

La encuesta consta de 45 ítems los que quieren medir 7 dimensiones que componen el clima organizacional, y son:

• Objetivos: La percepción que tienen los empleados a cerca del conocimiento de los objetivos de la organización y su compromiso en la obtención de ellos.
• Cooperación: El nivel de ayuda mutua que se da entre los empleados y directivos, permitiendo participar en la solución de problemas.
• Liderazgo: La forma en que el trabajador percibe a su jefe en el desarrollo de su función, la confianza que inspira, la imagen que proyecta, la forma como toma las decisiones y da órdenes.
• Toma de Decisiones: La posibilidad que tiene el trabajador para desarrollar una participación activa en las decisiones que afectan su trabajo y también se evalúa la posibilidad de querer participar.
• Relaciones Interpersonales: Las relaciones formales e informales que se dan entre los trabajadores y los directivos, y la confianza y la comunicación que se genera a partir de ello.
• Motivación: Las actitudes que el hombre proyecta por su pertenencia a la empresa, señalando el grado de satisfacción que la misma produce.
• Control: La percepción de los trabajadores a cerca del grado de libertad o sujeción que tienen en sus puestos de trabajo

La sensibilización se asocia a los estímulos que se reciban a través de los cinco sentidos (tacto, olfato, visión, audición y gusto) y que de algún modo activan el cerebro despertando emociones, generando sentimientos, logrando estimular una parte emocional de nosotros mismos, y en general la sensibilización siempre tiene un objetivo.

La Norma Técnica Colombiana NTC-6154 de 2015, que hace referencias a las pruebas POCT cuando se llevan a cabo dentro del contexto del hospital las define así: pruebas que son ejecutadas cerca del sitio de ubicación del paciente cuyo resultado lleva posiblemente a cambios en el cuidado del paciente. Uso de dispositivos portátiles de diagnóstico o pruebas rápidas, para la vigilancia precisa en pocos minutos al lado del paciente, mejorando la detección temprana de enfermedades y su evolución clínica, cualquier prueba analítica realizada a una paciente por un profesional de la asistencia sanitaria fuera del laboratorio convencional

VENTAJAS SERVICIO HOSPITALARIO – DENTRO DE LA INSTITUCION

1. La manipulación y el transporte de las muestras es mínimo
2. Disminución error toma de muestra
3. Reducción de la estancia en las visitas de urgencias
4. Reducción de la estancia en las unidades de enfermos críticos
5. La actuación del clínico puede beneficiarse, de la posibilidad de realizar las determinaciones en el lugar donde realiza la asistencia al paciente
6. Reducción del tiempo necesario para la toma de decisiones
7. Simplificación de los procesos administrativos y de circuitos hospitalarios
8. Menor pérdida de sangre iatrogénica
9. Permite una intervención terapéutica más rápida
10. Reconocimiento precoz de las situaciones críticas
11. Estratificación rápida de los pacientes en las áreas de urgencias
12. Reducción de las complicaciones peri o postoperatorias

VENTAJAS EN EL SERVICIO AMBULATORIO – FUERA DE LA INSTITUCION

1. Menor número de visitas
2. Menor número de desplazamientos
3. Menor tiempo necesario para el control de su patología, sobre todo las crónicas
4. Posibilidades de realizar autocontrol tutelado de su enfermedad

NORMATIVIDAD NACIONAL

DECRETO 3770 DE 2004:

• Equipo para diagnóstico: Instrumentos, equipos o aparatos, mecánicos, eléctricos, electrónicos o lógicos (hardware o software) utilizados, entre otros, con fines de diagnóstico químico, biológico, inmunológico, que permiten la lectura objetiva de las muestras y el adecuado registro de soporte.
• Reactivo de diagnóstico in vitro rápido: Son aquellos reactivos de diagnóstico In vitro que no requieren entrenamiento especializado para su utilización, no utilizan equipos complejos para su montaje y cuya interpretación y lectura es visual arrojando resultados cualitativos que se observan ya sea por intensidad de color, aglutinación o formación de anillos, entre otros, destinados por el fabricante para ser utilizados directamente por el usuario

DECRETO 4725 DE 2005:

• Equipo biomédico. Dispositivo médico operacional y funcional que reúne sistemas y subsistemas eléctricos, electrónicos o hidráulicos, incluidos los programas informáticos que intervengan en su buen funcionamiento, destinado por el fabricante a ser usado en seres humanos con fines de prevención, diagnóstico, tratamiento o rehabilitación.

RESOLUCION 2003 DE 2014:

• Modalidad Extramural
• Dispositivos, dotación, registros, procesos Prioritarios
• Resolución 412- 2000 ARTICULO 7. DETECCION TEMPRANA. Es el conjunto de actividades, procedimientos e intervenciones que permiten identificar en forma oportuna y efectiva la enfermedad, facilitan su diagnóstico precoz, el tratamiento oportuno, la reducción de su duración y el daño causado, evitando secuelas, incapacidad y muerte.

NTC-6154 de 2015:

• Prueba cerca al paciente (point of care testing – poct). requisitos para la calidad y competencia

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN Establecer Grupo POCT (medico, enfermera, bacteriólogo, terapeuta respiratorio), Multidisciplinario.

• Definir necesidades según clínica, implicaciones financieras, factibilidad técnica, habilidades de la organización para cumplimiento.
• Garantizar disponibilidad.
• Evaluar y seleccionar tecnologías (Veracidad, precisión, limites de uso, interferencias, aplicabilidad)

CLASIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS POR TIPO DE RESULTADO

CUALITATIVA:

• Resultado Positivo o negativo.
• Presentación en casete o tira.
• Ejemplo: Prueba de Embarazo.

CUANTITATIVA:

• Resultado numérico.
• Necesario equipo portátil.
• Ejemplo: Glucometría.

OPORTUNIDAD PARA EL LABORATORIO

• Liderar proyectos tecnológicos costo efectivos de la competencia Participar activamente en grupos interdisciplinarios.
• Ampliar panorama profesional como coordinadores de POCT.
• Hacerse visibles en el panorama hospitalario.

RESOLUCION 3100 DE 2019

LINEAMIENTOS PARA LA HABILITACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Este documento homologa el modo de verificar los estándares y criterios para la habilitación de los servicios de salud. Es fundamental para facilitar la coordinación, evaluación y control en la aplicación de los conceptos definidos en el mismo, así como para consulta en el cumplimiento de actividades por parte de los diferentes usuarios.

En este documento se verifican las condiciones establecidas en el Sistema Único de Habilitación, la lectura uniforme de los estándares y criterios definidos para el funcionamiento de los servicios de salud.

El propósito de este documento es que sirva de referente técnico para las visitas de verificación a cargo de las secretarías de salud departamentales o distritales, o la entidad que tenga a cargo dichas competencias, la Superintendencia Nacional de Salud en su función prevalente de inspección, vigilancia y control, a los prestadores de servicios de salud en los procesos de habilitación de los servicios de salud, en cumplimiento de lo previsto en la resolución 3100 de 2019.

NORMATIVIDAD

Constitución Política de Colombia, artículo 48 y 49
• Ley 100 de 1993 “Por la cual se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones”
• CONPES 3446 de 2006 “Lineamientos para una política nacional de Calidad”
• Decreto 780 de 2016 “Por medio del cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Salud y Protección Social”, en el componente del Sistema Único de Habilitación
• Resolución 3100 de 2019 “Por la cual se definen los procedimientos y condiciones de inscripción de los prestadores de servicios de salud y de habilitación de los servicios de salud y se adopta el Manual de Inscripción de Prestadores y Habilitación de Servicios de Salud”

ESTRUCTURA DE LOS SERVICIOS DE SALUD

La taxonomía de la norma de habilitación (Resolución 3100 de 2019), inicia en el servicio de salud, como unidad básica habilitable, y sobre él, están planteados los estándares y criterios de habilitación. Los servicios se integran en 5 grupos y se pueden prestar en una o varias modalidades y complejidades. A algunos servicios no les aplica complejidad.

Esta taxonomía se refleja en el Registro Especial de Prestadores de Servicios de Salud-REPS; la norma de habilitación de servicios de salud, define en su estructura, la taxonomía de los servicios de salud estructurados por los distintos grupos de servicios, para que el prestador pueda identificar las modalidades y las complejidades en las que se puede habilitar cada uno de los servicios.

GRUPOS DE SERVICIOS

Grupo	Servicios
Consulta externa	4
Apoyo diagnóstico y complementación terapéutica	18
Internación	12
Quirúrgico	1
Atención Inmediata	4

SERVICIOS DE SALUD

La unidad básica habilitable, es el servicio de salud; por tanto, un prestador de servicios de salud, debe habilitar al menos un servicio.

Quien habilite un servicio de salud, será el responsable por la prestación del mismo, por ello, no se permite la subcontratación o tercerización de un servicio habilitado por un prestador.

Cuando se trata del estándar de interdependencia, los servicios interdependientes que apoyan un servicio habilitado, podrán ser dependientes o independientes.

Se requiere que las alianzas estratégicas, no son reguladas por la norma de habilitación vigente, por tanto, cualquiera que ellas, debe cumplir con las normas que rijan al respecto.

Las uniones temporales y consorcios, no son habilitables. Los prestadores de servicios de salud que hagan parte de las mismas deberán estar inscritos y con los servicios habilitados.

MODALIDADES DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

Las modalidades de prestación de servicios de salud, por si solas no son habilitables, la habilitación corresponde a los servicios de salud.

Un servicio de salud, puede prestarse en más de una modalidad y el prestador debe registrarlas en el REPS. No es prerrequisito para habilitar un servicio en las modalidades extramural y de telemedicina (prestador de referencia), tener habilitado el servicio en la modalidad intramural.

La Resolución 3100 de 2019 contempla tres modalidades: INTRAMURAL, EXTRAMURAL Y TELEMEDICINA.

COMPLEJIDAD DE LOS SERVICIOS DE SALUD

La norma de habilitación establece tres complejidades en las que se puede prestar un servicio de salud. Adicionalmente, se determinan algunos servicios sin complejidad, porque no existen condiciones diferenciales que las determinen. “BAJA, MEDIANA, ALTA.”

El prestador debe definir una complejidad (la más alta que pueda prestar) y cumplir los criterios correspondientes.

PRESTADORES DE SERVICIOS DE SALUD

Los prestadores de servicios de salud se encuentran definidos en el Manual de inscripción de prestadores y habilitación de servicios de salud y corresponden a las siguientes clases:

1. Profesional Independiente de Salud
2. Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud – IPS
3. Trasporte Especial de pacientes
4. Entidades con objeto social diferente

La clase de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, Transporte especial de pacientes y Entidades con objeto social diferente, debe coincidir con el alcance del documento legal de constitución

El profesional independiente, no podrá contratar profesionales de salud para la atención ofertada en el servicio habilitado, puede apoyarse con personal de formación técnica y auxiliares.

Si un prestador de servicios de salud, desea ofertar sus servicios bajo otra clase de prestador, efectuará el cierre en la clase de prestador que se encuentre registrado. Iniciará la inscripción como un nuevo prestador de servicios de salud. No existe la novedad de cambio de clase de prestador de servicios de salud.

HABILITACIÓN DE SERVICIOS DE SALUD

1. Condiciones de habilitación
1. Condiciones de capacidad técnico administrativa
2. Condiciones de suficiencia patrimonial y financiera
3. Condiciones de capacidad tecnológica y científica
2. Pasos para la inscripción de prestadores y habilitación de servicios de salud
1. Realizar la autoevaluación
2. Asistencia Técnica
3. Diligenciar y radicar el formulario de inscripción
1. Profesional Independiente de Salud.
2. Entidades con objeto social diferente.
3. Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud- IPS.
4. Habilitación de servicios de salud
1. Distintivos de habilitación
5. Generalidades de las visitas
1. Principios del profesional verificador
2. Pasos de la verificación
3. Planeación
6. Preparación por parte del prestador de servicios de salud para recibir las visitas
7. Novedades

ESTANDARES Y CRITERIOS DE HABILITACION PARA TODOS LOS SERVICIOS

1. Estándares y criterios aplicables a todos los servicios
1. Estándar de talento humano
2. Estándar de Infraestructura
3. Estándar de dotación
4. Estándar de medicamentos, dispositivos médicos e insumos
5. Estándar de procesos prioritarios
6. Estándar de Historia Clínica y Registros
7. Estándar de Interdependencia

ESTÁNDARES Y CRITERIOS DE HABILITACIÓN POR GRUPO Y SERVICIO DE SALUD

1. Grupo Consulta Externa
1. Servicio Consulta Externa General
2. Servicio Consulta Externa Especializada
2. Grupo Apoyo Diagnóstico Y Complementación Terapéutica
1. Servicio de Terapias
2. Servicio Farmacéutico
3. Servicio de Radiología Odontológica
4. Servicio de Imágenes Diagnósticas
1. Métodos diagnósticos con imágenes obtenidas mediante equipos generadores de radiaciones ionizantes.
2. Métodos diagnósticos con imágenes obtenidas mediante equipos generadores de radiaciones no ionizantes
5. Servicio de Medicina Nuclear
6. Servicio de Radioterapia
7. Servicio de Quimioterapia
8. Servicio de Diagnóstico Vascular
9. Servicio de Gestión Pre-transfusional
10. Servicio de Toma de Muestras de Laboratorio Clínico
11. Servicio de Laboratorio Clínico
12. Servicio de Toma de Muestras de Cuello Uterino y Ginecológicas
13. Servicio de Laboratorio de Histotecnología
14. Servicio de Patología
3. Grupo De Internación
1. Servicio de Hospitalización
2. Servicio de Hospitalización Paciente Crónico
3. Servicios de Cuidado Intensivo pediátrico y Adulto.
4. Servicio de Cuidado Intermedio Pediátrico
4. Grupo Quirúrgico
1. Servicio de Cirugía
5. Grupo Atención Inmediata
1. Servicio de Urgencias
2. Servicio de Transporte Asistencial
3. Servicio de Atención Pre hospitalaria

Anexos

Anexo 1. Cambios Taxonómicos

Anexo 2. Documentos Para Inscripción, Novedades Y Visitas De Verificación